análisis >

Qué están haciendo > Enrique Areilza Molet

Es evidente que la gestión de empresas se ha complicado notablemente. Un estudio del BCG ofrece algunas cifras ilustrativas. En 50 años los objetivos de las compañías americanas han pasado de 5 a una media de 32. A menudo, estos objetivos son contradictorios entre sí. La globalización, la tecnología, la velocidad de los cambios y la propia crisis han generado enormes dificultades en la gestión. Fruto de ello, siempre según BCG, los gestores de las compañías más complicadas, dedican un 40% de su tiempo a realizar reporting y un 30% a organizar y gestionar reuniones. Poco tiempo queda para otras cosas. Está claro que es imprescindible simplificar. Nos ofrecen algunas pistas. Hoy trasladamos la primera regla: conocer lo que se hace. Les contamos un ejemplo en el que se basan, que además nos resulta muy cercano: Un hotel de cadena. El hotel, en concreto, tiene unas cifras de explotación horribles. Mala ocupación, precios que bajan y calidad percibida en descenso libre. En una primera aproximación, parece ser el equipo de recepción el culpable de todos los males. Incluso se les acusa de mentir a clientes sobre la disponibilidad de habitaciones. La primera medida consistió en bonificar a recepción por la mejora de los ratios de ocupación, precio y calidad. No solo no funcionó, sino que aumentó la rotación de recepcionistas, frustrados por no alcanzar el bonus. Desconcertados, los managers deciden observar, in situ, la situación durante un periodo largo de tiempo. El resultado de la observación fue el siguiente: los recepcionistas eran jóvenes y con baja experiencia, tenían como objetivo principal atender la insatisfacción de clientes. Para ello contaban con tres recursos. Primero, su capacidad de ofrecer descuentos ante las reclamaciones, con ello bajaban el precio neto de las habitaciones. Segundo, su propia energía; ante la urgencia de las reclamaciones, ellos mismos trataban de solucionarlas, desde buscar un mando para la TV hasta cambiar un grifo que gotea. Claro que a la vuelta de la solución energética, se encontraban con la recepción bien llena de clientes desatendidos. Tercer recurso, mantener habitaciones libres para cuando el problema era mayor. Así que, no es que mintieran sobre la ocupación, sino que trataban de cumplir con su principal objetivo. En realidad, el problema fundamental y causa de las insatisfacciones se debía, principalmente, a la descoordinación entre los departamentos de pisos y mantenimiento. Pisos no avisaba a recepción de aquellos problemas en las habitaciones, que debían ser resueltos en el día, ni tampoco al servicio de mantenimiento. Tras conocer la principal causa negativa, la solución ya la pueden ver ustedes, un simple cambio en la coordinación y una modificación de los objetivos. A partir de ese momento la ocupación, los precios y la calidad forman parte del mix de objetivos para los tres departamentos. Si sabemos lo que cada uno hace, sus objetivos, sus recursos y sus frenos, todo es bastante más sencillo.

www.dream-team