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Centralizar > Enrique Areilza Molet

Se abre, de nuevo, el debate recurrente sobre la centralización de competencias. Salvando las distancias entre lo público y lo privado, tratamos de realizar un pequeño paralelismo que aporte algo de luz desde fuera de la caja.

La estrategia empresarial, en lo relativo a la centralización, ofrece miles de ejemplos de éxitos y fracasos. Evidentemente, una estrategia, siendo acertada, puede generar un auténtico desastre si su implementación no lo es. Y esto es empírico. De modo que sería presuntuoso y torpe declararse a favor o en contra de una u otra estrategia, de forma general o universal.

Sin embargo, sí que existen circunstancias o intereses que apoyen la adopción de una u otra estrategia.

En concreto, son frecuentes, en la empresa, tres tipos de intereses/situaciones que impulsan a los gestores a inclinarse hacia uno de los lados.

En primer lugar y quizás de modo más claro, se encuentra la velocidad de crecimiento del mercado potencial. Cuando un mercado crece rápido, la empresa debe ser flexible en la toma de decisiones, permitiéndole así pegar mordiscos al mercado; compitiendo rápida y agresivamente con sus competidores y tratando de obtener y consolidar la mayor cuota porcentual posible. En este caso, parece clara la ventaja de la descentralización.

En segundo lugar, encontramos la adecuación del producto o servicio al cliente final. Cuanto más cercana esté la toma de decisiones a los mensajes recibidos del cliente, más se podrá acercar la oferta a sus intereses/preferencias, facilitando soluciones más adecuadas a la percepción de valor recibido. El mayor defensor de esta teoría ha sido Tom Peters en su best seller En busca de la excelencia. Cuenta en el libro un ejemplo que siempre hemos valorado. La capacidad de modificar el producto/servicio por un empleado de una compañía propietaria de una flota de taxis. Relata Tom Peters, como, cogiendo un taxi en Nueva York, el conductor le ofreció cuatro diarios distintos: economía, deportes, prensa local y un magazine. A continuación le preguntó si quería escuchar música y en ese caso cuáles eran sus preferencias: rock, clásica, easy listening, blues, etc. Como podrán ver, este tipo de adaptación de la oferta al interés del cliente sólo es posible mediante la toma de decisión descentralizada.

Por último y en el lado contrario a las anteriores consideraciones, se encuentra el condicionante de la economía de escala y la eficiencia productiva. La concentración física de la producción, y por ende de la toma de decisiones, genera incrementos en la eficiencia de la empresa. Por eso, en épocas de crisis suele ser la estrategia general: concentrarse para reducir costes.

Las empresas realizan toma de riesgo, que muy simplificadamente resulta de valorar estos tres y otros aspectos. Toman una decisión para tratar de asegurar su competitividad y sobrevivir en las épocas duras. A veces, a costa de perder cuota de mercado y de alejarse de las características específicas del consumidor o cliente. También, en las empresas, se cambia de estrategia de una manera natural, adaptándose a las circunstancias, con recorridos de ida y vuelta. En las empresas, el poder lo tiene el cliente, que es quien decide en cada momento si prefiere precio o cercanía, precio o velocidad, precio o individualización, precio o excelencia. Lo importante es, por tanto, conocer qué quieren los clientes y cuál será su reacción según la estrategia adoptada. Después, actuar en consecuencia.

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