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Gestión hotelera y aérea – Por Tomás Cano

   

Europa es históricamente muy aficionada a las líneas aéreas nacionales, pero llevando la carga permanente de pérdidas, un año sí, otro no. Hay muchas posibilidades para estas aerolíneas para la consolidación de su mercado evitando la confrontación. Consolidar sin destruir la marca cultural única es un enfoque interesante a este dilema. Una solución a largo plazo a los problemas a los que se enfrentan las pequeñas aerolíneas de bandera de Europa podría ser un modelo de industria hotelera. Las aerolíneas de bandera se están convirtiendo en una especie en peligro de extinción en todo el mundo de la aviación.

Pero el problema es prominente en Europa, donde las líneas aéreas nacionales chocan con la creciente influencia de las aerolíneas de bajo coste y compañías del Golfo. Estos recién llegados relativos están exprimiendo a las aerolíneas europeas tradicionales, tomando un trozo de la tarta muy significativa en el corto recorrido de rutas alimentadoras y de larga distancia, y rutas premium de alta rentabilidad. Para alguna de las compañías nacionales de tamaño medio deberían seguir el modelo de estilo de gestión hotelera, donde las líneas aéreas tienden a mantener su marca, y todo el back office es administrado por una sociedad de gestión. La empresa de gestión hotelera sería invisible a los pasajeros. Los clientes de la aerolínea experimentarían la marca. Pero las compañías aéreas nacionales se beneficiarán de las mismas ventajas de costo de sus competidores más grandes. Sus costes de back office, la contabilidad de sus ingresos, mantenimiento, compra o alquiler de aviones, todos estos aspectos de los costes más caros serían trasladados [a la sociedad de gestión], lo que al final produce economías de escala.

Todo lo mencionado podría funcionar siempre que ese back office, fuera utilizado por varias compañías. La gestión eficaz de la marca sería ofrecer una experiencia única de turismo, pero requiere de una mayor inversión en marketing, diseño, características, experiencia de los pasajeros, el reclutamiento y capacitación del personal. Hay que reconocer que esto podría significar para los pequeños transportistas tener que cobrar una tarifa más alta que las compañías de bajo coste, y punto a punto que vuelan a esos destinos turísticos más populares. Pero creo que el diferencial de tarifas podría ser pequeño, y justificado por una mejor experiencia de viaje con un producto superior.

Hay que mantener la marca de la línea aérea y el país que representa, y hay un cierto coste asociado a todo esto. Pero uno puede reducir sus costos mediante una mayor consolidación en su base de costos fijos con el modelo de gestión hotelera. Ese modelo puede dar una hoja de ruta para muchas pequeñas compañías aéreas, para que la rentabilidad que se ajuste a la Unión Europea en materia de ayudas estatales, y permite que las empresas tengan un nivel de rentabilidad que genere una inversión suficiente.

Creo firmemente que esta estrategia debe basarse en la buena gestión empresarial y una mentalidad competitiva. Este sistema es o puede ser de valor para las compañías estatales europeas de corte pequeño o mediano. No hay factor tan importante como la igualdad de condiciones en este negocio y debemos pelear y esforzarnos para ello. La gente tiene que crecer, gestionar sus propios negocios y seguir adelante. Se está ya desarrollando este modelo con un grupo de asociados en la industria aeronáutica y la gestión de la marca. Para la Comunidad Europea, las pequeñas aerolíneas de bandera, sus gobiernos y oficinas de turismo deben promover este modelo de gestión hotelera y trabajar muy unidos para sobrevivir frente a los grandes grupos aéreos o a las low cost.