Por qué no soy un líder

Cada persona toma innumerables decisiones en base al criterio de consecuencia. Decidimos en qué invertir en base a la rentabilidad esperada. Aconsejamos a nuestros hijos sobre sus estudios, pensando en su futuro laboral. Y así, con cada decisión. A mayores consecuencias análisis y estudio más profundo. Si lo anterior es habitual entre la gente con sentido común, es chocante que no invirtamos en nuestras habilidades como líderes. Cualquier gestor, sabe que las competencias que conforman el liderazgo, se relacionan de forma directa e incluso exponencial, con el éxito de los proyectos dirigidos. ¿Por qué, entonces, no invertimos en desarrollo y somos peores líderes que nuestros países competidores?
Pienso que es cuestión de cultura e incredulidad. Cultural porque el sistema endogámico del régimen anterior nos genero ciertos complejos y diría que provincianismo. La diferencia fundamental entre, un emprendedor italiano y uno español, es que nosotros evaluamos la demanda interna como primera incógnita a la hora de montar un business plan. El emprendedor italiano, en cambio, empieza preguntándose cómo podrá vender en Nueva York. ¡Que me digan si eso no es complejo pueblerino! Y en esa misma línea, creo que se asienta un cierto menosprecio por el liderazgo. Estamos acostumbrados a mandar y a que nos manden. Y mandar es casi antónimo de liderar. Al mando se le sigue por imposición, al líder por convicción. Ambos consiguen lo mismo, pero con diferencias notables: Desmotivación e incluso insurgencia cuando nos mandan, versus creyentes y apóstoles con el líder.
Hace tiempo que un excelente consultor explicaba, que lo más cercano a liderar, es seducir. Quizás algo exagerado pero sin duda ilustrativo y recordable. No, no nos lo creemos del todo ya que, si así fuese, nos aplicaríamos más en esa tarea. Cuando hablamos con gestores de empresas (distintos tamaños y sectores) encontramos siempre un factor común: todos reconocen carencias en algunas componentes de la capacidad de liderazgo. Curiosamente es frecuente que muchos de ellos reciban clases de inglés (a veces innecesarias para sus funciones), pero sólo uno o ninguno (como el chiste) se forman, de manera más o menos ortodoxa, en la capacidad de liderazgo.
En estos días Extraordinary Leader Research ha publicado un trabajo realizado sobre un colectivo de 560 directivos de 100 empresas. Para ello, utilizaron la metodología del Feedback 360 participando más de 7.000 personas. Algunas de las conclusiones son las siguientes:
- El líder medio español es bueno- mediocre. Sus puntuaciones más bajas se dan en trabajo en equipo, inspiración, motivación, y comunicación. Obtiene las más altas en iniciativa, orientación a resultados y experto técnico.
- Los mejores líderes han mejorado en 11 de 16 competencias en el último bienio pero de forma poco apreciable.
- Los mejores líderes tienen 5 veces más empleados altamente comprometidos que los peores y un 70% más que los líderes medios.
- Las empresas con líderes extraordinarios han conseguido en el periodo 2004-2009 un incremento de sus rentabilidades un 18,2% superior al obtenido por las empresas con peores líderes y un 9,62% superior a la media.
- La media de efectividad de la muestra española está un 38% por debajo de la estadounidense.

Suspenso, por tanto. En circunstancias como las actuales, deberíamos potenciar, desde las universidades hasta las empresas, estas habilidades; porque el retorno de la inversión estaría asegurado.