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Talento compartido > Enrique Areilza

Ganar competitividad, hoy más que ayer y menos que mañana, requiere, entre otras, centrarse en el core business y apoyarse en profesionales capaces y capacitados. La oferta de talento es elástica en el precio. Hoy la oferta es mayor y por tanto más económica. Las retribuciones en las incorporaciones de mandos y directivos han caído drásticamente. Según nuestras estimaciones, en Canarias, las retribuciones ofrecidas a los profesionales incorporados a puestos ya existentes se han visto reducidas en un orden del 36% respecto a las retribuciones del anterior ocupante del puesto. Las empresas, sobre todo las pymes, pueden aprovechar esta oportunidad mediante sistemas de compartición de talento. El interim management (directivo contratado a tiempo parcial o para un proyecto u objetivo determinado) y el head sharing (directivo contratado por varias empresas a un mismo tiempo) son ya prácticas generalizadas en otros entornos. No tanto aquí. Resulta casi desconcertante esta realidad. Nos encontramos en una situación crítica, en la que las empresas están obligadas a dar el do de pecho, en conjunción con un mercado de profesionales abierto y con menores costes y sin embargo no se produce una masiva utilización de los recursos. A priori la respuesta puede ser la tensión de tesorería, sin embargo, al menos desde nuestro punto de vista, esa es sólo una de las razones y no la principal. De hecho estos métodos permiten incrementar talento y/o reducir costes. Al mismo tiempo es paradójico que las empresas no recurran a estas nuevas fórmulas cuando, desde hace décadas, externalizan departamentos enteros o incluso contratan a compañías expertas determinados proyectos, campañas publicitarias y hasta piden apoyo en la definición de su estrategia. Pero el avance de estas fórmulas es seguro y constante. Exactamente lo mismo ocurrió en los inicios del coaching en España a finales de los 90. Los directivos de aquel momento lo evitaban en su mayoría. Miles de excusas enmascaraban la realidad general: la vergüenza de reconocer carencias profesionales. Hoy, en cambio, nadie es alguien si no tiene un coach en su vida, igual que los neoyorquinos de los 70 con sus psiquiatras. Las razones que limitan el desarrollo de estos nuevos modelos se basan en la desconfianza. Desconfianza en la capacidad del individuo, la dedicación/esfuerzo y la confidencialidad. Nueva paradoja, confiamos más en el grupo que en los individuos. Como si la maldad de la empresa resultase una suerte de media de la maldad de sus integrantes. ¿No será más prudente y celoso de su imagen el individuo cuya profesionalidad está definitivamente afectada por sus trabajos que la empresa en la que individuos pueden actuar bajo el paraguas corporativo? ¿Cuántas veces le ha decepcionado una compañía consultora porque le han enviado a un equipo de becarios liderados por un junior executive? Las empresas más avanzadas en materia de cuadros de mando, objetivos, hitos, KPIs, lo tienen más fácil. Acostumbradas a trabajar mediante modelos de medición, más que por la observación del esfuerzo y el tiempo dedicado. De esta forma pueden reducir las inseguridades que frenan las formas de incorporar talento. Interim management y head sharing son opciones que hoy deben estar presentes en la agenda de cualquier director, consejero delegado y/o propietario de empresa. Incluso de una forma proactiva, invitando a otras empresas (clientes, proveedores…) a compartir un determinado profesional, reduciendo con ello costes o aumentando el talento.

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